多要素融合的科研生产一体化管理

  复杂装备研制涉及设计、研制、保障、维护等整个生命周期，可以横跨许多年，包括研究、研制、生产等不同阶段。复杂装备项目往往由许许多多小项目组成一个大项目。格律恩（Grün）在《征服巨型项目》中对项目复杂性的定义是“（项目所含）活动与里程碑的数目以及需要在统一协调下实现共同的项目目标的参与项目的人数”

  包括飞机、火箭、卫星、雷达等复杂装备在内，都符合复杂项目的定义，在复杂装备研制过程中主要面临以下挑战：

• 项目管理复杂性：复杂装备的研制过程往往周期很长，并会出现新的未知因素，解决未知因素将会面临严重的挑战，所以其过程是动态的、漫长的，如何对长周期、动态项目进行管理也是管理者面临的巨大问题。
• 项目规模复杂性：复杂装备研制需要协同成千上万人参与研制，并且参研人员在不同阶段介入项目，如何协调管理好如此众多的资源本身就是一项重大难题；
• 客户需求复杂性：复杂装备的研制往往面对复杂的客户需求，并且客户需求的动态变化为复杂装备研制的进度变更、风险管控也带来了巨大的挑战；
• 系统组成复杂性：复杂装备往往由许多不同系统组成，这些系统的研制任务绝大部分会由不同领域的科研单位承担，这就对跨单位的协同提出了巨大挑战；
• 产品结构复杂性：复杂装备的研制涉及多专业技术，给各专业之间的设计协同、更改控制、物流统筹等带来了极大的挑战；
• 研制过程复杂性：复杂装备的研制需要大量的过程迭代，过程中将会产生大量的复杂问题，如何对大量复杂问题的逐一闭环管理，使得复杂装备达到最终的成熟状态也成为管理者面临的巨大挑战；
• 财务管理复杂性：复杂装备的研制需要庞大的资金支持，研制过程存在极大的财务风险，如果对预算、成本稍不注意，就会使得产品研制陷入资金困境；

  综上，复杂装备研制的独特之处包括周期长、变化频、跨地域、跨专业、风险高、问题多、资源广、物资杂、资金大等特点。必须调动各种管理手段对型号研制实行成功管理。为了驾驭好复杂装备研制的极端复杂问题，需要把不同的项目管理技术集成到一起加以综合利用。因此国内各企业纷纷提出了诸如“实现从精细到精益再到卓越的管理要求“、”实现技术、质量、计划、成本一体化的管理模式“等综合管理目标。

一、多要素融合的科研生产一体化管理

  在复杂装备研制综合管理目标牵引下，就需要建立起一种融入各种管理要素、方法、技术的共用集成架构，这样才能把管理效果和效率发挥到最大化。因此国睿信维提出了多要素融合的科研生产一体化管理解决方案，通过对复杂型号研制全过程、全范围、多要素进行管控，对科研型号研制全过程中信息进行整合与控制，使各单位、各部门能够协同配合，达成计划的合理安排、跨组织团队的密切协作、科学的规避风险、严格受控的质量和成本等目标。

1.多领域能力支持

  集团型企业可能会涉及多个领域的复杂装备（例如：弹、箭、星、船、器），不同领域型号产品科研生产管理的模式存在较大的差异，在方案中可以根据不同业态项目管理精细程度及领域特点定义不同的管控模板，以便满足不同领域管控的要求。

2.多角色并行策划能力支持

  在复杂装备研制过程中往往涉及多个部门的协同策划过程，根据项目合同要求，结合不同业务部门的业务职责，需要开展项目目标范围策划、关键里程碑策划、重要质量活动策划、关键资源平衡策划、型号研制成本策划、项目风险识别策划等，方案可支持不同角色的多要素并行策划能力。使得例如科研部、财务部、质量部、型号业务人员等不同角色对整个型号开发过程和管理过程进行并行策划。

3.多级计划能力支持

  型号项目管理部门将里程碑节点下达到各协同单位，各单位在整体管控模式和流程体系的指导下，对项目里程碑节点进行分解，形成本单位的执行计划。实现科研生产计划跨域下达、分解、审批、执行、反馈，满足复杂装备研制的分层分级管控要求。

4.多维度WBS管理能力支持

  复杂装备的项目管理过程活动需要从全局性、整体性把握整个项目研制进程，因此需要综合考虑产品结构、进度、成本、质量、资源等目标，寻找最佳平衡点制定多维的项目综合管理WBS，实现从全局性、整体性把握整个项目综合进展情况。

5.科研生产成本管控能力支持

  根据型号研制阶段或里程碑开展预算初步分解和下达，基于顶层预算进行细化，形成各层级详细的项目预算并在科研生产过程中进行相应的管控。打通与财务系统的数据交换，可以按照工作令从财务系统中的实时获取、汇总实际发生的成本，为科研生产成本管控提供数据支撑。

6.风险全过程监控能力支持

  在项目策划阶段识别、定义各阶段重大风险管控点，制定粗线条的应对措施，并形成项目风险管理主要框架。各协同单位或部门可基于风险管理主要框架，对科研生产过程中的风险进行进行规划、识别、分析评估、措施执行及监控的全过程进行管控。

7.科研生产问题闭环支持

  在复杂装备研制过程中，各协同单位或部门对科研生产过程中遇到的问题进行在线上报、审批、处理和确认，确保发现的所有问题都能够得到有效的处理。可实时收集科研生产过程中遇到的问题信息，对重大问题进行批示、督办和全过程监控。

8.科研生产综合变更能力支持

  复杂装备科研生产过程中，由于各种因素可能会面临项目范围、成本、周期、进度等变更。为了推进科研生产过程的有效进行，评估科研生产过程变更带来的影响以及减少在变更过程中的繁杂流程，支撑型号研制的综合变更影响分析，提供复杂装备项目全面变更支撑能力，将进度、成本、质量等多维度的变更进行关联。

二、实践经验

1.中电科14所精益研发平台

  中国电子科技集团公司第十四研究所（简称“14所”）是中国雷达工业的发源地，国家诸多新型、高端雷达装备的始创者，信息化装备研发的先驱者，是具有一定国际竞争能力的综合型电子信息工程研究所。

  十四所自2010年提出建设精益企业的战略目标，将该战略目标分解为“设计出精益的雷达产品（结果精益）！”和“精益地设计出雷达产品（过程精益）！”两个目标。并基于国睿信维完全自主的统一开发平台开展了科研生产管理一体化平台的建设，构建了覆盖多领域、多型号支持的面向多角色、多专业并行协同的项目策划、下达、执行、反馈、变更环境，并融入了风险、问题全过程控制等能力，已经实现了多要素融合的科研生产管理一体化的管理模式。强有力的支撑了14所各类复杂装备的协同研制。

2.中电科29所项目管理系统

  中国电子科技集团公司第二十九研究所（简称“29所“），是我国最早建立、专业从事电子战技术研究、装备型号研制和生产的国家一类系统工程研究所。多年来一直承担着国家重点工程、国家重大基础、国家重大安全等工程任务。能够设计开发和生产陆、海、空、天、弹等各种平台的电子信息系统装备。

  随着产品形态日趋复杂、专业间紧密融合、交付周期一再缩短等外部压力驱使29所必须探索和寻求全新的研发管理模式。为了适应机制改革的需要、提升研发管理能力，29所启动了项目管理系统平台建设。

  项目管理以主营业务为核心，构建组织级项目管理能力。基于产品研发目标，整合进度、成本、资源、风险等多要素的统一平台，规范协调开展型号研发活动管理，支撑跨业务单元、跨部门、多要素集成的项目组合管理，确保各产品开发业务目标实现。取得了管控项目、降低成本；设计透明、提升质量；盘活知识、提升能力；平台派生、提升效率等明显收益。

3.中国一汽集团项目管理系统

  中国第一汽车集团有限公司（简称“中国一汽”）前身为第一汽车制造厂，1953年动工兴建。现有员工13万人，资产总额4,578.3亿元、注册资本金354亿元。已构建了从东北到华北、华东，再到西南、华南的产业布局，业务覆盖“红旗”“解放”、奔腾、合资合作、新兴业务、海外业务和生态业务等七大业务板块。构建了“二部六院”研发体系和“三国六地”全球研发布局。

  汽车产品开发是高度复杂的系统工程，从产品规划、市场调查、概念设计、工程开发到批量生产等一系列产品开发阶段均需要跨企业、跨部门、跨专业的高效协作，才能确保在预期时间、有限费用条件下向市场投放满足用户需求的高质量车型产品。因此在2017年，一汽决定建设新一代乘用车科研综合管理平台。

  一汽乘用车科研综合管理平台以“全过程、全业务、全管理”为指导思想，结合装备制造各行业项目管理先进业务实践，构建了以多级项目计划为核心，覆盖项目管理多个领域（时间、资源、质量、沟通、成本、范围）的在线研发管理平台。通过平台加强了车型研发团队之间的深度协作，提升了新车型开发执行的透明度及整体的可视性，确保了车型开发全过程管理的有序执行。